設計咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的思考
中國勘察設計協(xié)會副理事長、華匯工程設計集團股份有限公司董事長 袁建華
華匯工程設計集團股份有限公司輪值總裁 章越明
來源：中國勘察設計 2022·11
在當下這個言必稱“平臺”的時代，很多設計咨詢企業(yè)都自稱在做平臺。而從不少聽者意味深長的神色反應來看，我們這個行業(yè)的從業(yè)者們很容易將做平臺與做“掛靠”等同起來。事實上，很多所謂的平臺型企業(yè)確實就是做掛靠經(jīng)營，以致于筆者在參與行業(yè)交流的多個場合被問到是否做平臺時，覺得在業(yè)內(nèi)還沒有普遍樹立起對平臺正確、科學的認識之前，很難用簡短的語言進行回答，從而萌生了結(jié)合自身企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的研究和實踐，系統(tǒng)地談一談對設計咨詢平臺化轉(zhuǎn)型和平臺型企業(yè)認識的想法。本文提出平臺型企業(yè)的概念，分析設計咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的必要性和可行性，并通過介紹華匯集團在公司治理、組織和管理等三個層面的平臺化轉(zhuǎn)型實踐，試圖揭示數(shù)字化時代下設計咨詢企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵。
平臺型企業(yè)的概念
相對于傳統(tǒng)的企業(yè)而言，平臺型企業(yè)倡導從封閉走向開放、從競爭走向合作，通過不斷地整合和創(chuàng)新，為平臺用戶賦能，從而提升企業(yè)整體績效。它具有開放、協(xié)同、共享、多贏的特性。
平臺化轉(zhuǎn)型的必要性
平臺化轉(zhuǎn)型是企業(yè)適應市場競爭的需要
傳統(tǒng)的中小設計咨詢企業(yè)當下主要面臨著兩大生存困境。首先是來自于競爭對手。在充分的市場競爭環(huán)境下，大型央企、國企已紛紛下沉到三四線城市，它們憑借雄厚的資質(zhì)、業(yè)績、技術(shù)、人才、管理乃至資金實力，在與本土中小企業(yè)的競爭中處于降維的、碾壓式的地位，本土的中小企業(yè)根本不具備與它們競爭的能力。其次是來自于業(yè)主。我們的客戶是城市建設領域的各級業(yè)主，當工程項目以割裂的、分段的形式實施時，中間勢必存在大量的街接和協(xié)調(diào)工作，如果管理不到位，對工程的質(zhì)量、進度和造價會產(chǎn)生非常大的影響，這樣業(yè)主會越來越傾向于選擇大的工程公司或設計咨詢集團對建設工程提供全過程、全生命周期的服務。由此，中小設計咨詢企業(yè)如果還固守封閉的、單打獨斗的經(jīng)營思維，生存空間將遭遇極度的壓縮。當然，中小設計咨詢企業(yè)在競爭中也并非全是劣勢，它們具有靈活創(chuàng)意、細分領域?qū)ｉL優(yōu)勢和本地化服務的優(yōu)勢。
而相對于中小設計咨詢企業(yè)，具備相當綜合實力和能夠?qū)ㄔO工程提供全過程、全生命周期服務的大企業(yè)如果不進行平臺化轉(zhuǎn)型，也面臨著兩大發(fā)展困感。首先，傳統(tǒng)的產(chǎn)能擴張模式遭遇瓶頸。傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展模式是“和面模式”，項目多的時候拼命招人，人富裕的時候拼命找項目。在城鎮(zhèn)化進程快速推進的時期，增量市場有無限的機會和空間，這樣的模式使得企業(yè)管理者雖然累一些，但產(chǎn)出效應明顯。但當城鎮(zhèn)化進程開始放緩，勘察設計行業(yè)逐步從增量市場走向存量市場時，傳統(tǒng)的“和面模式”已不再適應發(fā)展需要，剛性的用工成本帶來的不是企業(yè)的增長，而是極大的負擔和風險。其次，建設工程的地域性決定了始終離不開本地化的服務。從設計角度看，一個好的項目須體現(xiàn)當?shù)氐臍v史、地理、宗教、民俗、審美等多方面訴求，遵循當?shù)氐囊?guī)范；從服務角度看，要響應業(yè)主隨叫隨到的現(xiàn)場溝通需求，而這些本地化的服務恰怡是大企業(yè)的短板，需要很好地與屬地企業(yè)進行合作。
綜上，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都不可能依靠“大而全、小而全”的模式解決生存和發(fā)展的問題。大企業(yè)平臺化、小企業(yè)專精化，中小設計咨詢企業(yè)融入適合自身發(fā)展的平臺，才是適應市場競爭的生存和發(fā)展之道。今后的競爭，將不再是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是平臺與平臺的競爭。
平臺化轉(zhuǎn)型是行業(yè)實現(xiàn)升級發(fā)展的需要
在過去的20多年里，設計咨詢行業(yè)經(jīng)歷了一輪所有制的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)了市場主體多元化。眾多設計咨詢企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，自覺成為市場競爭的主體。由于設計咨詢市場開放程度高，為了在激烈的市場競爭中謀求生存，眾多的設計咨詢企業(yè)不得不擱置技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新研究，走上了產(chǎn)值導向的粗放型發(fā)展之路。同時，建設工程專業(yè)過度細分在客觀上也加劇了市場的過度競爭，這些都影響了行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，制約了行業(yè)增長方式的轉(zhuǎn)型升級。
企業(yè)要擁有和提高自主創(chuàng)新能力，必須要建立健全創(chuàng)新的研發(fā)和應用體系，這就需要企業(yè)有較大的創(chuàng)新研發(fā)投入。在傳統(tǒng)的專業(yè)分割、區(qū)域分割的市場格局下，設計咨詢企業(yè)很難通過專業(yè)和區(qū)域的延伸實現(xiàn)做大做強。中小設計者詢企業(yè)，無論是其規(guī)模還是盈利能力，都無法支撐其進行創(chuàng)新與科研投入。也就是說，產(chǎn)業(yè)升級是需要良好的政策環(huán)境和企業(yè)強大的經(jīng)濟實力作為后盾的。2022年4月，《中共中央國務院關(guān)于加快建設全國統(tǒng)一大市場的意見》發(fā)布，明確提出要加快建立全國統(tǒng)一的市場制度規(guī)則，打破地方保護和市場分割，打通制約經(jīng)濟循環(huán)的關(guān)鍵堵點，加快建設高效規(guī)范、公平競爭、充分開放的全國統(tǒng)一大市場。這樣的頂層設計為設計咨詢行業(yè)實現(xiàn)社會化大生產(chǎn)奠定了政策基礎。在打破外部市場競爭環(huán)境的制約后，平臺型企業(yè)通過標準化、集約化的生產(chǎn)組織方式有效地放大了生產(chǎn)能力，使其通過規(guī)模效益的獲取，積攢足夠的資金和實力去投入技術(shù)和管理的創(chuàng)新，以及設計咨詢產(chǎn)品化、差異化能力的培育；而平臺用戶則通過共享平臺的研發(fā)成果和管理積累，提升其業(yè)務能力、生產(chǎn)能力和管理能力。因此，通過業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置，將有效推動產(chǎn)業(yè)升級。
為適應“走出去”參與國際競爭的需要，住建部對于建設工程的組織模式從原來的五方責任主體逐步向三方責任主體引導轉(zhuǎn)變，即形成業(yè)主、業(yè)主的顧問方和業(yè)主的承包方這樣清晰的市場格局，大力推進實施工程總承包和全過程工程咨詢。工程總承包和全過程工程咨詢都屬于整合型業(yè)務，遵循“1+N+D”的管理模式。N是指組成工程總承包和全過程工程咨詢的各個節(jié)點業(yè)務；1是指統(tǒng)領各個節(jié)點業(yè)務的集成管理；D是支撐工程總承包和全過程工程咨詢管理的數(shù)字化手段。沒有1和D，就還是簡單的業(yè)務疊加，不能為工程創(chuàng)造集成管理效益，不是真正的工程總承包和全過程工程咨詢。傳統(tǒng)的組織模式下，中小企業(yè)不可能擁有完整的各個節(jié)點業(yè)務，更是欠缺集成管理的能力，即使具有相當綜合實力的企業(yè)也往往不可能具備或擅長所有的節(jié)點業(yè)務。平臺模式通過資源和能力的集成整合很好地破解了這個困局，使中小企業(yè)專注于創(chuàng)意、專長和服務，平臺型企業(yè)致力于提升基于數(shù)字化的集成管理能力，兩者的結(jié)合在客觀上有助于形成良性的市場競爭格局，從而助推行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
平臺化轉(zhuǎn)型是社會引導創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的需要
2014年起，國務院常務會議和《政府工作報告》中高頻出現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新"這一詞匯。2018年9月，國務院印發(fā)《關(guān)于推動創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打造“雙創(chuàng)”升級版的意見》。2022年5月，國家稅務總局更新發(fā)布了《“大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新”稅費優(yōu)惠政策指引》。李克強總理強調(diào)，推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新是充分激發(fā)億萬群眾智慧和創(chuàng)造力的重大改革舉措，是實現(xiàn)國家強盛、人民富裕的重要途徑，要堅決消除各種縛和桎梏，讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新成為時代潮流，匯聚起經(jīng)濟社會發(fā)展的強大新動能。
筆者認為，設計咨詢行業(yè)存在著天然的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新屬性和內(nèi)在需求。作為智力服務業(yè)的設計咨詢行業(yè)，其運營無須過度依賴于資本，相反地，除了支付人工、房租、圖紙文本和差旅等成本外，收支相抵，還可產(chǎn)生不小的現(xiàn)金流。而假如離開了產(chǎn)業(yè)“工人”—設計師，資本就變得毫無意義。因此，這個行業(yè)核心，活躍的要素是人。設計咨詢行業(yè)的人力資源已經(jīng)上升到了人力資本的高度，資本在一定程度是“人本”的載體。設計咨詢行業(yè)無須過度依賴資本的特點，多種形式的競爭主體將始終并存活于市場。貼近工程項目的本地化服務、專業(yè)細分的要求，也使得不同的市場主體都有其生存之道。而從主觀上，像建筑師這樣不羈束縛的創(chuàng)意屬性，使其具有自由執(zhí)業(yè)的需求。平臺模式很好地順應了行業(yè)特點，平臺型企業(yè)通過集成和創(chuàng)新為平臺用戶賦能，有效拓展延伸了自身的生產(chǎn)能力，打通了獲得較高市場占有率的瓶頸。加入平臺的中小設計咨詢企業(yè)和設計師們擴展了業(yè)務途徑，同時保持了較高的經(jīng)營自主性。
“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”既可以有效激發(fā)全社會的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱情，增強微觀經(jīng)濟活力，也為大企業(yè)通過組織變革構(gòu)筑完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈提供了契機。大企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會面臨如何使組織更柔性、更敏捷，從而實現(xiàn)“大象起舞”的問題。平臺化轉(zhuǎn)型也很好地解決了這個問題。稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營理念現(xiàn)在已被越來越多的企業(yè)家所認知并應用于實踐，在遵循企業(yè)文化和戰(zhàn)略的前提下，在企業(yè)內(nèi)部盡可能地劃小核算單元，通過統(tǒng)一的結(jié)算、考核和分配體系，使這些核算單元的領導轉(zhuǎn)變成真正的“當家人”。平臺化轉(zhuǎn)型還可以通過創(chuàng)造條件，使內(nèi)部的行政化協(xié)作變?yōu)槭袌龌灰祝选爱敿胰恕弊兂伞捌髽I(yè)家”，既可以用足“雙創(chuàng)”的政策，又可以真正激發(fā)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的ji情*，提高企業(yè)運行的活力。由此也可以看到，平臺化轉(zhuǎn)型使得傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)外部邊界變得越來越模糊，企業(yè)要做的是不斷構(gòu)建和完善平臺生態(tài)圈的能力。
平臺化轉(zhuǎn)型的可行性
政策導向角度
2017年2月，國務院辦公廳發(fā)布《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》。時任住建部副部長易軍在解讀該意見時強調(diào)，必須堅持以深化建筑業(yè)“放管服”改革為保障，加快完善體制機制，創(chuàng)建適應建筑業(yè)發(fā)展需要的建筑市場環(huán)境。發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟，發(fā)揮市場配置資源的決定性作用和更好地發(fā)揮政府的作用。要減少政府對市場經(jīng)濟活動的直接干預，改革建筑市場準入制度，弱化企業(yè)資質(zhì)，強化個人執(zhí)業(yè)資格。在“弱化企業(yè)資質(zhì)，強化個人執(zhí)業(yè)資格”的政策導向下，設計師作為市場主體的作用將越來越顯現(xiàn)。2021年《工程設計資質(zhì)標準》(征決意見稿)對資質(zhì)的種類進行了歸并，對相應資質(zhì)的人員要求有所降低，其中對于建筑設計事務所合伙人的要求從原來的3名一級注冊建筑師降為1名，真正實現(xiàn)了與國際接軌的“一人事務所”。
2011年10月，國務院決定開展營改增試點，2016年全面實施營改增。營改增的全面鋪開，降低了社會化分工協(xié)作產(chǎn)生的稅收成本，有利于使企業(yè)放下包袱、打破發(fā)展瓶頸，從而推動現(xiàn)代服務業(yè)朝細分化、專業(yè)化方向發(fā)展。設計咨詢屬于現(xiàn)代服務業(yè)，過去服務業(yè)主要交納營業(yè)稅，企業(yè)為減少重復交稅，需要外購勞務時，由于會導致營業(yè)稅增加，企業(yè)為了保證收益，就會采取內(nèi)部交易的方式進行分工，放棄勞務外包和專業(yè)分工。在營改增背景下，企業(yè)外購勞務負擔的稅款可利用取得的增值稅專用發(fā)票進行抵扣，使社會分工協(xié)作的稅收成本因隱性稅負的消除而得以降低，從而促進盈利能力的提高和專業(yè)化的深度發(fā)展。
這些文件和政策的推出，為設計咨詢企業(yè)進行平臺化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境，行業(yè)管理部門也應認清市場配置資源的決定性作用，順應社會化大生產(chǎn)趨勢，積極鼓勵企業(yè)進行發(fā)展模式創(chuàng)新。
市場認同角度
出于維護自身利益的需要，不管是政府業(yè)主還是企業(yè)業(yè)主，都是不允許或者抵制設計咨詢單位“掛靠”行為的，因為這種“掛羊頭賣狗肉”的行徑，肯定會影響工程項目的質(zhì)量和進度，終影響項目的投資回報、損害業(yè)主的利益。但平臺模式則與這種以包代管的“掛靠”方式完全不同，從業(yè)主的角度，平臺型企業(yè)的品牌、合約責任、完善的管理體系給項目實施提供了強大的“背書”，貼近項目的本地化服務又解決了業(yè)主需要隨時接受便捷服務的訴求。從平臺用戶的角度，既然狹隘的競爭思維已無法取得市場的突破，那么擁抱合作就成為“不二選擇”。此外，通過平臺化合作，在項目的實施過程中直接接入了平臺型企業(yè)的流程和管控體系，在與固守傳統(tǒng)經(jīng)營理念的同行競爭中相當于快速實現(xiàn)了“升維逆襲”。
事實上，目前市場上已不乏這樣一些理性的業(yè)主，當他們覺得當?shù)厥袌鰺o法找到品牌和實力足以支撐投資項目的設計咨詢機構(gòu)時，他們會傾向于引入知名的設計咨詢企業(yè)，同時要求他們與當?shù)氐脑O計咨詢企業(yè)組成項目團隊，要求發(fā)揮當?shù)卦O計咨詢隊伍熟悉環(huán)境、服務及時的優(yōu)勢，參與設計咨詢服務，而由該設計咨詢企業(yè)作為責任主體負責全面把控項目的進度和質(zhì)量。這種訴求客觀上支持了設計咨詢企業(yè)平臺化經(jīng)營的思路。
生產(chǎn)合規(guī)角度
平臺模式本質(zhì)的特點是遵循了社會化大生產(chǎn)分工協(xié)作的規(guī)律。從生產(chǎn)組織的角度，就是從傳統(tǒng)的“為我所有”轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一品牌和標準下的“為我所用”。通俗來講，就是完成一個項目不再局限在一個傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樵谝粋€平臺型企業(yè)里面。平臺內(nèi)的企業(yè)、團隊、設計師們都必須遵循這個平臺型企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量和服務標準，接受平臺型企業(yè)的管理，平臺型企業(yè)對項目整體的交付負責。從上述特點來看，設計咨詢行業(yè)的平臺模式與制造業(yè)的OEm模式有很多相似之處。像全球知名的運動鞋類供應商耐克，它的絕大多數(shù)運動鞋都產(chǎn)自中國、越南、印度尼西亞等發(fā)展中國家，但管理部門、消費者從沒有因此而不認可或否定耐克。
但相比制造業(yè)，設計咨詢行業(yè)的管理還多了一個資質(zhì)維度，就很容易使人聯(lián)系到“掛靠”方式。我國現(xiàn)行法律法規(guī)是禁止“掛靠”的，但對于“掛靠”卻又缺乏權(quán)威明晰的司法界定，通常的理解是無資質(zhì)單位使用有資質(zhì)單位的資質(zhì)、低資質(zhì)單位使用高資質(zhì)單位的資質(zhì)，是“掛羊頭賣狗肉”的意思。平臺模式與“掛靠”顯然是有著本質(zhì)區(qū)別的。設計咨詢行業(yè)的生產(chǎn)合規(guī)主要表現(xiàn)為滿足勞動合同、社保和“四庫一平臺”管理要求的形式合規(guī)，以及滿足代表成果交付企業(yè)技術(shù)和管理要求的實質(zhì)合規(guī)。平臺型企業(yè)的生產(chǎn)組織方式一般分為融入型、合作型和勞務型。融入型是一種深度的合作，包含子公司、分公司和工作室等組織形式，在分享機制上又可分為以業(yè)務為載體的合作模式和以股權(quán)為載體的合伙模式；合作型是指以項目為載體的合作，一般發(fā)生在與成建制的設計咨詢公司或設計師事務所之間；勞務型是一種體現(xiàn)基于滿足平臺型企業(yè)質(zhì)量管控標準的生產(chǎn)采購行為。作為柔性的生產(chǎn)組織方式，在不同的合作階段，三種方式可以相互轉(zhuǎn)換，但不管采用哪一種生產(chǎn)組織方式，平臺模式下，平臺型組織都通過其數(shù)字化管理手段牢牢把控著產(chǎn)品和服務的過程和結(jié)果。
如同制造業(yè)的OEm模式一樣，平臺型企業(yè)作為平臺品牌的擁有者，往往有著一套反映企業(yè)技術(shù)和管理能力、高于國家和地方規(guī)范要求的內(nèi)控標準，以及推行、實施和監(jiān)督這個標準的技術(shù)管理平臺，在這個平臺上出品的成果，是完全代表了平臺的綜合能力的。這與“掛靠”的賣資質(zhì)、賣圖章形成了鮮明的對比。
平臺化轉(zhuǎn)型的實踐
企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展模式，都需要結(jié)合其自身的體制機制、文化基因和資源稟賦。當下，央企的投建營一體化模式、上市公司的收購兼并模式都不乏成功的案例，而華匯工程設計集團股份有限公司（以下簡稱“華匯集團”）則通過平臺化轉(zhuǎn)型，探索出了一條符合品牌民企自身條件和規(guī)律的發(fā)展之路。華匯集團創(chuàng)始于1977年，2000年從事業(yè)單位改制為民營企業(yè)。改制22年，實現(xiàn)了160倍的營收增長，獲得了業(yè)界廣泛的認同，樹立了民營企業(yè)發(fā)展的標桿。尤其是2013年開啟平臺化轉(zhuǎn)型以來，呈現(xiàn)跨越式發(fā)展之勢，從原來做而不宣的“京東版的華匯設計平臺”到2022年秉持“互為主體、互利共生”的平臺生態(tài)圈理念，明確提出打造“設計咨詢企業(yè)賦能平臺”，再次邁上倍增發(fā)展之路。筆者講從下面三個層面介紹華匯集團平臺化轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和特點。
治理層面
從改制初期，華匯集團就確立了“共同的企業(yè)、共同的事業(yè)”的企業(yè)核心價值觀，隨著平臺化轉(zhuǎn)型，又豐富確立了“共同的平臺、共同的事業(yè)”的平臺核心價值觀。核心價值觀回答了華匯集團到底是誰的問題，這是企業(yè)經(jīng)營終極、關(guān)鍵的問題。華匯集團把在華匯平臺上創(chuàng)造價值的生產(chǎn)單位統(tǒng)稱為平臺用戶，不管是合伙模式還是合作模式，不管是“新華匯”還是“老華匯”，不管是總部所在院所還是外地分支機構(gòu)，在文化認同的基礎上，平臺用戶都擁有清晰統(tǒng)一的成為合伙人、高級合伙人乃至進入治理平臺的成長通道。明晰的股權(quán)設置和進退機制解決了平臺的體制管理問題，基于價值創(chuàng)造和發(fā)展導向的治理機制，讓華匯集團的平臺化轉(zhuǎn)型從體制根源上與“掛靠”的思維模式劃清了界限。
組織基層
華匯集團在2022年出臺了《組織管理規(guī)范》，這是華匯集團平臺化轉(zhuǎn)型升級的重要標志?！督M織管理規(guī)范》是經(jīng)董事會批準的一級制度，它把組織分為法定組織和自組織。不管是法定組織還是自組織，在華匯平臺上都享有同等的權(quán)益和保障。基于稻盛和夫阿米巴管理思想，華匯集團充分劃小核算單元，把每一個創(chuàng)造價值的單元都設立為利潤中心，進行企業(yè)化管理。華匯集團甚至把設計院按傳統(tǒng)思維認為二線的職能部門也設計了利潤中心考核模式，創(chuàng)立了職能內(nèi)公司，極大地激發(fā)了組織活力。華匯集團鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，給有能力、又想法的設計師和團隊提供創(chuàng)業(yè)的土壤。比如伍維工作室設立2年以來，已成為華匯集團綠色建筑、文化建筑的一面旗幟，16人的規(guī)模，其中一級注冊建筑師就有5人，人均年產(chǎn)值超百萬，作品多次榮獲國際國內(nèi)大獎。華匯集團通過平臺化轉(zhuǎn)型，打通了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，只要認同華匯文化，在華匯平臺上創(chuàng)造價值的都是華匯人。由此華匯平臺上誕生了許許多多的總經(jīng)理，這些總經(jīng)理管轄的范圍有大有小，但都不是上下級的關(guān)系，也不是為了承接業(yè)務在名片上印的虛名，而是貨真價實的、當家做主的企業(yè)家，華匯集團已真正成為企業(yè)家孵化平臺，除了經(jīng)營和管理組織創(chuàng)新，華匯集團還實施了技術(shù)組織創(chuàng)新，鼓勵員工自主選題，并可以邀請業(yè)主、高校科研院所專家、設備商材料商進入，設立協(xié)同創(chuàng)新中心，產(chǎn)品研究院等開放性的技術(shù)創(chuàng)新組織，公司對這些自組織在設立上不設置行政審批環(huán)節(jié)，卻根據(jù)課題的性質(zhì)和大小給予豐厚的股份，極大地激發(fā)了創(chuàng)新的組織活力。
管理層面
如果說互聯(lián)網(wǎng)帶給我們高效的信息交互和資源共享，催生了平臺模式，那么數(shù)字化無疑是給平臺模式插上了翅膀。華匯集團平臺化轉(zhuǎn)型充分得益于數(shù)字化。目前，華匯平臺上有3500多名員工，上百個平臺用戶，運營著近萬個大大小小的項目，項目又遍及全國各地城市建設各個環(huán)節(jié)。沒有強有力的數(shù)字化管理手段就不是真正的平臺型企業(yè)。華匯集團的數(shù)字化只要包括工程數(shù)字化、管理數(shù)字化和營銷數(shù)字化。工程數(shù)字化方面，除了當前設計咨詢企業(yè)逐步重視采用的Bim以外，華匯集團還搭建了協(xié)同設計、項目云、物聯(lián)網(wǎng)、giS地理信息、智慧工地和海綿城市大數(shù)據(jù)平臺，充分運用數(shù)字化手段為工程項目賦能；管理數(shù)字化方面，平臺化轉(zhuǎn)型需要企業(yè)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)范，同時通過流程驅(qū)動管理，通過流程沉淀數(shù)據(jù)，在運用大數(shù)據(jù)為管理者提供分析、決策和管理優(yōu)化依據(jù)。華匯集團目前陸續(xù)開發(fā)應用了協(xié)同辦公、人力資源、市場經(jīng)營、知識共享、創(chuàng)新管理、公司治理、財務管理、數(shù)據(jù)分析等公181項應用工具、595個流程，并有領導駕駛艙、業(yè)務中臺看板、公司數(shù)據(jù)看板、利潤中心看板、個人大數(shù)據(jù)看板、大數(shù)據(jù)預警等各個不同維度的數(shù)據(jù)整合和呈現(xiàn)，為各級領導和設計師們提供了強有力的管理手段；營銷數(shù)字化方面，華匯集團基于對未來企業(yè)肯定要從關(guān)系營銷逐步走向品牌營銷、產(chǎn)品營銷的判斷和認知，提前布局數(shù)字化營銷手段，目前開發(fā)應用了數(shù)字化商機洞察系統(tǒng)，為平臺用戶按需提供即時的招投標信息和投標智能輔助決策。
平臺化轉(zhuǎn)型在制造業(yè)已不是什么新鮮事物，但在設計咨詢企業(yè)行業(yè)尚屬“摸著石頭過河”的探索。我國至今還沒有在設計咨詢領域培育出世界級的企業(yè)，這既需要一些有為的設計咨詢企業(yè)探索和努力，也需要行業(yè)管理部門和各級地方政府積極創(chuàng)造寬松的制度環(huán)境，為企業(yè)發(fā)展注入新的動力。
